10 načela strateškog vodstva


 
10 načela strateškog vodstva
 
Kako razviti i zadržati vođe koji su sposobni voditi vašu organizaciju kroz temeljite promjene. 
 
Većina tvrtki ima vođe sa snažnim operativnim vještinama potrebnim za održavanje statusa quo. No realno se suočavaju sa kritičnim deficitom: na vodećim pozicijama im nedostaje ljudi sa know-how vještinama, iskustvom i samopouzdanjem potrebnim za hvatanje ukoštac s onim što znanstveni menadžment naziva ''opakim problemima''. Takvi problemi ne mogu biti riješeni jednom odlukom, imaju gotovo neshvatljive uzroke i rješenja koja donose neizvjesnost te često zahtijevaju da tvrtke promijene dosadašnji način rada. Sva poduzeća današnjice se prije ili kasnije suočavaju s takvim izazovima. 
 
PwC-ovo istraživanje 6000 rukovoditelja i direktora rađeno 2015. godine pokazuje koliko je navedeni nedostatak pravog vodstva zapravo raširen. Sudionicima je bilo upućeno nekoliko serija otvorenih pitanja; odgovori su otkrili karakteristike njihova vodstva koji su potom analizirani kako bi se utvrdilo koji su tipovi vođa najistaknutiji. Samo se 8% sudionika moglo okarakterizirati kao strateške vođe ili kao zaista učinkovite u vođenju promjena. 
 
Istraživanje pokazuje da su veće šanse da strateški vođa bude žena (10% ženskih sudionika je tako kategorizirano, nasuprot 7% muškaraca), te da se broj strateških vođa povećava s godinama (najveći udio strateških vođa nalazio se u sudionicima starijim od 45 godina). Strateški direktori i rukovoditelji imaju nekoliko zajedničkih karakternih osobina: mogu dovesti u pitanje prevladavajuće mišljenje bez izazivanja bijesa ili cinizma; mogu istovremeno djelovati na široj i na užoj slici i mijenjati pravac ako se njihov izabrani smjer pokaže krivim; oni vode pitanjima kao i savjetima, uz angažman kao i kroz naredbe, neprestano djelujući s dubokom poniznosšću i poštovanjem prema drugima.
 
Pomalo rastužuje da je samo tako mali postotak iskusnih rukovoditelja sposoban funkcionirati na toj razini. Moglo bi se reći da je situacija još gora ako pogledamo kretanje trenda kroz vrijeme. Kada je isto istraživanje provedeno 2005., samo se 7% sudionika moglo identificirati kao strateške vođe. Drugim riječima, tijekom čitavog desetljeća transformacije u vidu niza tehnoloških izuma, financijskih kriza, demografskih promjena i drugih velikih globalnih sila, razina vodstva gotovo se nije pomaknula. 
 
Uzimajući u obzir mali postotak iskusnih rukovoditelja kvalificiranih za vođenje promjena velikih razmjera, jasno je da su tvrtke često prisiljene kvalitetno vodstvo dovesti izvana. Ali, kao što je primijećeno u nebrojenim organizacijama tijekom godina, značajna promjena unutar tvrtke ima mnogo veće šanse za uspjeh ukoliko je vođena iznutra. Možda je najalarmantnije to što je takva rupa u vodstvu obično sakrivena od pogleda. Nitko ne prepoznaje da najviše rukovodstvo kompanije ne djeluje strateški, ili ljudi to shvaćaju ali nitko nije spreman uperiti prstom u problem. Iz istog razloga ta rupa najčešće dolazi na vidjelo tek kada se tvrtka suoči s izuzetno izazovnom situacijom koja preispituje njezin tradicionalni način poslovanja. Obično se upravo u takvim presudnim trenucima, kada tvrtka najviše treba svog strateškog vođu, otkrije da njegovo trenutačno vodstvo nije na visini zadatka. 
 
Srećom , tvrtke mogu graditi kapacitete za strateško vodstvo. To započinje prepoznavanjem činjenice da unutar vaše organizacije zasigurno postoje strateški vođe u nastajanju čije se vještine previđaju ili čak prigušuju. Problem se može proučiti gledajući unatrag, na način na koji organizacije tradicionalno promoviraju i razvijaju svoje vođe. U mnogim tvrtkama pojedinci put do vrha hijerarhije grade pokazujući izvanredne performanse, ustrajnu ambiciju i sposobnost da rješavaju trenutačne probleme. Ovo su vrijedne karakteristike ali to nisu ključne vještine strateškog vođe. 
 
SUSTAV I STRUKTURA
 
Prva tri principa strateškog vodstva uključuju netradicionalne ali izuzetno učinkovite pristupe donošenju odluka, transparentnosti i inovacijama. 
 
1. Rasporedite odgovornost. Strateški vođe će stjecati svoje vještine kroz praksu, a praksa zahtjeva poštenu dozu autonomnosti. Vrhunski rukovoditelji trebali bi gurati moć prema dolje, kroz organizaciju, dajući ljudima na svim razinama moć donošenja odluka. Distribucija odgovornosti donosi potencijalnom strateškom vođi priliku da vidi što se događa kada riskiraju. Ovaj pristup s vremenom uvećava kolektivnu inteligenciju, prilagodljivost i otpornost organizacije, koristeći mudrost i onih izvan tradicionalne hijerarhije donošenja odluka.  
 
U naftnoj rafineriji na zapadnoj obali SAD-a, neispravnost mašine u uređaju za pročišćavanje trebala je izazvati trotjedno zatvaranje rafinerije. Obično odluku o zatvaranju nitko ne bi dovodio u pitanje, ali tvrtka je nedavno implementirala politiku distribuirane odgovornosti. Jedna radnica na uređaju odlučila je iznijeti svoje mišljenje i predložiti moguće rješenje. Već je godinama bila svjesna da postoji bolji način za upravljanje tehnologijom ali nije ništa govorila jer nije imala osjećaj uključenosti. Inženjeri su isprva osporavali njenu ideju, no to radnicu nije spriječilo da stoji iza svog mišljenja. Glavni majstor je odlučio prihvatiti njene sugestije, i rafinerija na kraju nije izgubila niti jedan jedini sat proizvodnje. 
Davanjem odgovornosti i autoriteta pojedincima poput radnice u rafineriji, oni stječu mnogo više samopouzdanja i vještina. A kada prilike za uvođenje promjena i ostavljanje utiska postanu normalna stvar u organizaciji, ''ja to mogu'' stav postaje dio organizacijskog identiteta. 
 
2. Budite iskreni i otvoreni oko informacija. Upravljačku strukturu tradicionalno usvojenu u velikim tvrtkama razvila je vojska i specifično je dizajnirana kako bi ograničavala informacijski protok. U takvom modelu, informacija zaista znači moć. Problem je u tome da, kada se informacija pušta specifičnim pojedincima samo na ''ovo trebaš znati'' osnovama, ljudi donose odluke tapkajući u mraku. Oni ne znaju koji su faktori bitni za strategiju tvrtke nego pogađaju. A pogađanje može biti poprilično teško kada ne postoji poticaj za razumijevanje šire slike ili volja za propitkivanje informacija. Također, kada ljudima nedostaje informacija, to potkopava njihovo povjerenje u otvorenost prema voditelju i u predlaganje ideja drugačijih od njegovih. Neke poslovne tajne (npr. o proizvodima u nastanku) možda moraju ostati sakrivene, ali zaposlenici trebaju široku bazu informacija da bi mogli postati strateški vođe. 
 
Razgovori o značenju informacija i poboljšanju svakodnevne prakse podupiru transparentnost. Ako, na primjer, produktivnost naglo padne, to može biti prilika za implementiranje promjene. Viši stupnjevi razumijevanja problema mogu se postići timskim radom, ali zahtjeva da ljudi govore otvoreno i iskreno. Ako su informacije sakrivene, raste iskušenje za manipulacijom podacima kako bi rezultati izgledali bolje. I tako prilika za strateško vodstvo postaje potpuno izgubljena. Što je još gore, ljudima se implicitno govori da veću vrijednost ima djelotvornost pod svaku cijenu nego stabilno vodstvo tvrtke do više razine učinkovitosti. Strateški vođe znaju da prava moć informacija nije u njihovom gomilanju, nego korištenju za pronalazak i kreiranje novih prilika za rast. 
 
3. Stvorite više mogućih putanja za predlaganje, iniciranje i testiranje ideja. Razvijanje i prezentiranje ideja su ključne vještine strateškog vođe. Još bitnija od toga je sposobnost spajanja svojih ideja sa načinom na koji tvrtka stvara dodatnu vrijednost. Osiguravajući načine na koje ljudi sa svojim inovativnim idejama mogu isplivati na površinu, možete im pomoći da nauče iskoristiti maksimum svoje kreativnosti. 
Takav pristup očito se razlikuje od tradicionalnih poslovnih kultura, u kojima je uobičajen kanal za nove ideje ograničen na prvu razinu vodstva iznad zaposlenika. Taj voditelj možda neće znati prepoznati niti cijeniti vrijednost ideje te će je vrlo vjerojatno blokirati od prolaska na više razine, gušeći pritom zaposlenikovu inovativnost i entuzijazam. Naravno, isto tako može biti kontraproduktivno dopustiti ljudima da nasumično predlažu ideje, ne obraćajući previše pozornosti na njihov daljnji razvoj.  Tada se može dogoditi da na površinu pristiže strašno puno ideja i to u puno ponavljajućih oblika, a zatim nastane problem sortiranja i izdvajanja najboljih. I onda vam se najbolje prilike mogu izgubiti u pretrpanosti.
 
Da se to ne bi događalo, stvorite mnoštvo različitih kanala za inovativna razmišljanja. Neki od njih mogu biti interni forumi u kojima zaposlenici imaju priliku predstaviti svoje ideje ostalim zaposlenicima i istomišljenicima i testirati ih međusobno kritizirajući i unaprjeđujući prijedloge. Mogu postojati i posebni oblici stručnog osposobljavanja tako da se zaposlenicima koju obećavaju, već na počecima njihove karijere, dodijeli mentorstvo sa voditeljima koji su im sposobni pomoći graditi njihove vještine. Tvrtke mogu uložiti u in-house edukacije ili zaposlenicima sponzorirati upis na neke sveučilišne programe. Obrnuto mentorstvo također može biti učinkovito. Primjenom takvog programa  mlađi zaposlenici dijele svoje znanje o novijim tehnologijama kao dio kolaboracije sa starijim zaposlenicima.
 
 
 
 
Nastavak slijedi sljedeći tjedan, a u drugom dijelu članka imati ćete priliku čitati o četiri principa koji govore o nekonvencionalnim pristupima procjeni, zapošljavanju i obuci zaposlenika. 
 
Temeljeno na: http://www.strategy-business.com/article/10-Principles-of-Strategic-Leadership?gko=25cec