10 načela strateškog vodstva - 2. dio

10 načela strateškog vodstva

2. dio

 
Ljudi, politike i procedure
Nekonvencionalni pristupi procjeni, zapošljavanju i obuci zaposlenika. 
 
 
4. Učinite neuspjeh sigurnim. U nekim tvrtkama postoje već uhodane procedure koje mogu dovesti zaposlenike do toga da relativno brzo naprave pogreške, a zatim uče iz njih. To funkcionira prilično dobro sve dok se ne dogodi nešto veća pogreška koja rezultira ozbiljnim gubicima. Tada obično uslijedi jedan od najnepoželjnijih poziva u korporativnom svijetu, onaj koji započinje sa: ''Tko je odobrio ovu odluku?''. Velike pogreške neprihvatljive su u većini organizacija. Oni koji ih naprave, uglavnom snose posljedice – nemaju pravo na uobičajene povlastice za zaposlenike, ne mogu biti unaprijeđeni ili još gore.
 
Morate znati u potpunosti prihvatiti pogreške i neuspjeh te spremnost na rano priznavanje pogrešaka u raznim postupcima i procesima kompanije. Na primjer, kalkulacije povrata na investicije (ROI) moraju procjenjivati rezultate reflektirajući dogovorene ciljeve, no oni mogu biti namjerno postavljeni tako da uključuju rizik. Strateški vođe ne mogu učiti samo iz pothvata koji uspijevaju; oni trebaju naučiti prepoznavati različite tipove pogrešaka i neuspjeha te kako ih pretvoriti u uspjeh. Također, trebaju naučiti kako se nositi sa tenzijama uobičajenim za neizvjesne situacije, i kako se oporaviti od neuspjeha i krenuti u nove pothvate. 
 
Honda je jedna od tvrtki koja je takav pristup ozbiljno shvatila. Poput nekolicine drugih industrijskih kompanija, ova auto kompanija imala je dramatičan, vidljiv neuspjeh posljednjih godina. Ugradnja neispravne opreme njihovog omiljenog dobavljača zračnih jastuka, Takate, dovela je Hondu do situacije da iz prodaje mora povući oko 8.5 milijuna vozila. Iako su odgovorni voditelji dobili otkaz, najviše vodstvo kompanije eksplicitno se izjasnilo da problem sa zračnim jastucima nije bila jedinstvena situacija za donošenje odluke o otkazu, bilo ih je više. Ključni problem je neprimjećivanje problema u ranim fazama, kada ga je puno lakše popraviti. Jedan od Hondinih izvršnih direktora, Jeffrey Rothfeder, autor knjige ''Driving Honda: Inside World's Most Innovative Car Company'' (Portfolio, 2014), jednom je izjavio: ''Zaboravili smo da neuspjeh nikada nije prihvatljiv ishod; umjesto toga, on nam mora služiti kao sredstvo za postizanje prihvatljivih ishoda.''
 
Neke organizacije prigrlile su neuspjeh kao bitan dio razvoja zaposlenika. The Bill &Melinda Gates Foundation i britanska zaklada za inovacije Nesta održavaju ''festivale neuspjeha'', na kojima zaposlenici raspravljaju gdje je što pošlo po zlu, kako bi iz toga izvukli vrijedne lekcije. Kao dodatak takvom mini projektu, nije loše osigurati menadžerima mogućnost da nadgledaju provedbu manjih promjena (od kojih neke možda ne uspiju), sve s ciljem razvitka vještina potrebnih za veće i ozbiljnije organizacijske promjene. 
 
5. Olakšajte pristup ostalim stratezima. Pružite potencijalnim strateškim vođama priliku da se upoznaju i rade sa svojim kolegama diljem organizacije; ako znaju da unutar organizacije postoje i drugi sa sličnim predispozicijama, obično postaju otvoreniji i spretniji u podizanju strateške vrijednosti svog rada.
 
Prvi korak je pronalaženje. Strateški vođe možda nisu u potpunosti svjesni da se savršeno uklapaju u taj profil, ali drugi u njihovom timu i njihovi nadređeni često prepoznaju njihov jedinstven talent. Kada ih opisuju, često koriste fraze poput: ''ona to jednostavno kuži'' ili ''on uvijek zna postaviti pravo pitanje''. Dobar način za pronalaženje kandidata je postavljanje pitanja: ''Tko su ljudi koji zaista razumiju što tvrtka treba – i kako im pomoći da do toga dođu?''. To mogu biti ljudi koji nisu popularni među mnoštvom; njihova predispozicija da propitkuju, izazivaju i remete status quo može smetati ljudima, pogotovo ljudima sa iste razine. 
 
Naravno, ne želite stvarati dojam da neki ljudi zaslužuju poseban tretman. Umjesto toga, kultivirajte ideju da mnogi menadžeri, možda čak i većina njih, ima potencijal postati strateški vođa. Tada složite prvu grupu. Pozovite ih da uče jedni od drugih i da istražuju načine poticanja strateškog pristupa u ostatku organizacije. 
 
6. Razvijte prilike za učenje iz iskustva. Pretežni dio početka profesionalnog razvoja je informativan umjesto iskustven. Klasičan trening u učionici uglavnom je jednostavniji i povoljniji za provesti, ali on ima smisla samo ako je predavač dovoljno kompetentan i sposoban prenijeti svoje znanje i, iznad svega - iskustvo. Tradicionalni treninzi vodstva razvijaju dobre menadžerske vještine, ali strateški vođe trebaju što više vlastitog, praktičnog iskustva da bi mogli iskoristili svoj potencijal.
 
Jedan način usvajanja praktičnih lekcija može biti u obliku mini projekta - međusobno povezanih ''polja vježbi''. To se radi tako da koncipirate mali interni projekt u kojem ćete tim potencijalnih strateških vođa spojiti kolektivnim zadatkom: moraju dati potpuno razvijenu soluciju za određeni problem ili moraju dizajnirati nov način izvedbe nekog procesa uz konkretan postupak provedbe. Treba im dati mali budžet i preliminarni rok. Prijedlozi moraju imati svoje izvedbene planove i financijske procjene, a na kraju njihove procjene provucite kroz dubinsku analizu. 
 
Mini projekti ovog tipa mogu biti stvarni ili fiktivni, bitno je samo da stvaraju nove pravce i inicijative. Primijenite ih, a zatim marljivo pratite rezultate. Pomoći im možete dodjeljivanjem mentora kako bi se od uloženog truda napravilo najviše moguće. 
 
Bez obzira na to hoćete li projekt kreirati kao fiktivan ili kao stvaran, sljedeći korak bi trebao biti isti. Ugovorite niz intenzivnih diskusija o rezultatima. Istražite zašto su se ti rezultati pojavili, što je tim mogao napraviti drugačije, i kako bi se stvari u budućnosti mogle odvijati drugačije kada bi grupa izmijenila neke varijable. Cilj je kultivirati bolje razumijevanje, i koristiti nove spoznaje kao osnovu za buduće napore. 
 
7. Zapošljavajte radi promijene. Odluke o zapošljavanju trebale bi se temeljiti na pažljivim razmatranjima sposobnosti i iskustava, i trebale bi biti usmjerene na raznolikost jer je prirodna tendencija menadžera da izabiru ljude slične sebi. 
 
Testirajte kako kandidati reagiraju na specifične situacije iz stvarnog života; istražite kakva im je bila izvedba u prethodnim organizacijama; provedite intervjue koji ulaze u njihovu psihu i sposobnosti više no uobičajeno, testirajte njihovu empatiju, spretnost u preoblikovanju problema i agilnost po pitanju šire slike kao i analitičke sposobnosti. Također, tražite njihovu sposobnost da vide i šumu i drveće: vještinu upravljanja detaljima određenih vještina i procesa, zadržavajući pritom vizionarstvo za strateške ciljeve. Što je kandidat bolji u istovremenom razumijevanju bliskih i dalekih mu stajališta,  veći je njihov potencijal za ulogu strateškog vođe.
 
Za one zaposlene, proces zapošljavanja trebao bi slati eksplicitne signale da mogu eksperimentirati, preuzeti više odgovornosti i imati utjecaj na razvoj organizacije, više no što su to mogli u svojoj prethodnoj karijeri. Trebaju osjetiti da je organizacijska kultura otvorena za promijene i raznolikost stajališta.